こんにちは！Jimmyです。
日本の企業は生産性が低いと言われています。
今回は、実際に私が10年以上銀行に所属してわかった、労働生産性が極めて低い本当の理由を解説します。
半世紀の間不動の地位！労働生産性最下位の日本
働き方改革が進められています。
そんな中、日本の労働生産性の低さが再度注目されるようになりました。
主要国との比較を示す生産性ランキングにおいて、日本は主要7ヶ国のなかで最下位です。
なんと50年間近く連続で、主要先進国（G7）の中で労働生産性が最も低い国なのです。
労働生産性は以下のような定義です。
つまり、製造業では、労働者一人当たりが、どれだけ効率的にモノやサービスを生産しているかを表し、
サービス業では、労働者一人当たりが、どれだけ付加価値の高い仕事をしているかを表します。
日本では、労働生産性が低いというこの結果に対して、反論がでています。
「各国の労働生産性の算出方法に違いがあるから正確ではない」という意見や、
「元々、欧米が有利になるよう作られた指標なのだから気にする必要はない」
さらには「失業率が低く抑えられているかわりに、生産性は低くなる」という意見もあります。
実際、一理あると思います。
統計するのは、ものすごく大変なのでしょう。
あらゆる部門の統計が必要です。
詳しくは想像もできませんが、完全に算出過程を揃えることは無理な話だと言われればそうなのかもしれません。
しかし、私は12年間、日本企業で働いてきた実感、肌感覚として、この結果には大いに納得できます。
私が体験してわかった、日本企業の労働生産性が低い本当の理由を以下に書いていきます。
私が所属していたのは銀行ということで、サービス業の例になります。
製造業は若干異なるとは思いますが、本質的な問題点は変わらないと思います。
労働生産性が低いどころかマイナス？非効率な理由
①無駄な登場人物、レポートライン
日本の会社の多くは、今でも年功序列の社会です。
年次によって肩書きを用意するために、自然と縦に長い組織になっていきます。
多くは以下のような階層になっています。
系列会社や親会社があれば、自社の組織に止まらず、さらに縦に長くなっていきます。
２、担当者クラス（若手）
３、班長・係長クラス（30代）
４、副課長クラス（40歳前後）
５、次長課長クラス（40代）
６、部長クラス（40代後半〜）
７、副社長（所属会社）（50代）
８、社長（所属会社）（50代）
９、以降、本社役員（常務、専務）
・・・・社長・会長・顧問・名誉●●等
特徴として、大きな組織ほど、４以降（中間管理職以降）は、運動量がガタッと落ちます。
自分で手を動かすことが少なくなります。
会社によっては、４、５の中間管理職が一番忙しいという場合もあるかもしれません。
部門長クラスがやっていることといえば、会議、訓示、接待、表敬、それに決裁箱の処理と人事関係。
部下に指示を出して作業を任せることが基本になります。
私がサラリーマン時代教えられたことで、印象的だったことがあります。
４の副課長以上の人たちの通常業務における時間配分です。
有事の時、急ぎの事態が発生した時、迅速かつ冷静に判断、行動する必要があるため、
普段は手が空いた状態にしておくのが良いのだそうです。
では、何か問題や対応が必要な急ぎの時は、上の人たちだけで対応できるのかといえば、全くそんなことはありません。
忙しくしている部下たちを呼んで会議を開き、方針が出れば、作業や顧客対応を全てやらせます。
社長などのトップであれば、手を動かすことは多くないと思います。
それは、手を動かしたり特定の作業をするよりも重要な役割を担っており、大局的に状況を見ること、そして判断を下す、考える時間が必要だからです。
（そのために、現場に足を運び、直接見て聞くことは必要）
一方、中間管理職の多くに、毎日そのような重要な判断を下す事象が発生し、考える時間が必要なのでしょうか。
全くそんなことはない、というのが私の率直な感想です。
このように、直接成果を産まない、お手すきな登場人物が、大変多いのです。
②余計な仕事が発生する仕組み
お手すき人物が多ければ、効率性は当然低くなります。
つまり労働生産性が上がるはずはありません。
その仕組みを紹介します。
私は決して優れた営業マンではありませんでした。
失敗をしてトラブルになりかけたこともありますし、営業推進上、上司の力をお借りしたい局面もありました。
しかし、何年もやってきましたが、基本的には、上の階級表の５（次課長クラス）までで解決できるものばかりでした。
それ以降の登場人物は営業推進という観点だけで言えば、特に必要の無い存在でした。
ただし、不要であるのに、報告は必要なのです。
とにかく組織人たるや、トラブルには超敏感です。
関係部署や他部店から自分が攻撃される可能性があると考えれば、なりふり構わず防衛策に走ります。
心配になり、とにかく状況を逐次把握しようとしますし、来るべき上司への「報告」に備えます。
悪い報告ほど、先にすることは必要です。
これは、会社に損失をもたらすような事態を避けるため、もしくはお客様に迷惑をおかけしないよう対策をして、組織的に動くために必要な報告です。
しかし、多くの管理職はこう考えます。
事態を知っていないと上司から管理能力を問われるかもしれない、クレームが自分の所に来るかもしれない。
自分を守るために報告を要求します。
端的に言えば保身です。
表向きはもちろん、「組織として把握し動くため」ですが、頭の中は保身だけとしか思えない人もいます。
また、良い成果が出た時であっても、一報を入れておかないとへそを曲げられてしまいます。
一番最高なのは、案件がほぼ固まった段階で、最後の一押しと御礼もかねて、部門長以上にお出ましいただく。
案件に関わったという事実と、最後に決めていただいたという演出を手配するのです。
それができる担当者は「デキる担当者」、私はそう教えられてきました。
ある意味、組織で動くとはそういうことなのだと思いますし、人の心理を考えて動く能力は大事だと思います。
ただ、結果的に余計な作業や意味のない報告事項が増える、残業も増えるということにもなります。
日系企業は、とにかく冒頭の労働生産性の式でいう分子（労働の成果・付加価値）に寄与する人が少ないのです。
寄与するどころか、人の時間を奪うといった、労働生産性を下げる役割を結果的に担っている人もいます。
いなくても全く影響がないという人が管理職には多くいるのです。
労働生産性が高いはずがありません。
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会社では、年次、肩書きが、水戸黄門の「印籠」のような効果を発揮します。
極端な話、何もしなくても、年次と肩書きが備わっていれば、ある程度人は言うことを聞きます。
面倒なことは部下がやってくれます。
すでに情熱を失い、楽をしたいとだけ考えている人か、自分の立場ばかりが気になり政治に走るか（上ばかりを気にする）、
この２パターンのどちらかに該当する管理職・リーダーが大変多いように思います。
年功序列、安定雇用を前提に考えているため、大まかな将来の道筋は立っています。
問題さえ起こさなければよいと考えます。
逆に、何か革新的な働きをして評価されたとしても、その後の待遇にそこまで大きな差はありません。
そのような理由から、何かを起こすよりも、波風立たせないことを最大にして唯一の目標と考えます。
野心を持った部下や、新しいことに挑戦しようとする人材を煙たがり、Yesマンばかりを評価します。
実際に足を運び、考え、手を動かさなくては、現場やお客さんのこともわかりません。
付加価値など生み出されるはずはありません。
本来であれば、そのようなリーダーに、人もついて来るはずはありません。（ついていくべきではありません）
日本企業の伝統的な体質が、何もしたがらない、”名ばかりリーダー”を作り、それをよしとしているのです。
私は、所属していた銀行で、素晴らしい力量と考え方を兼ね備えたリーダーにも仕えてきました。
そのような人も実際いることは確かですが、昇進していく人は、そのような人ではないことが多かったのが残念です。
役員クラスが稼いでいる外資系企業
では、海外企業でうまくいっている会社は何が違うのでしょうか。
日本の労働生産性が低いのは何が原因なのか？
身近な例は日本にある外資系企業ではないでしょうか。
働いているのは日本人が圧倒的に多いのに、日本企業のような話は聞こえません。
もちろん、日本人が働いているため、労働時間は統計に出ていない部分がたくさんあると思います。
それなりにブラックな部分もあり、いい部分だけではないとは思いますが、ここでは役員クラスの動き方という話に留めます。
外資系コンサルなどは、役員クラスが営業をする、ということを聞ききます。
人材会社のHPなどを見てみると、営業活動はパートナー（日本企業でいう役員クラスだと思います）がやると紹介されています。
業態が違うため、単純比較はできないですが、役員クラスが直接動いて利益、付加価値に貢献しているのは間違いありません。
階層も、3段階くらいで収まります。
データを集めて作業する人、作業指示を出し、まとめて形にする人、お客さんに提案する責任者。
スッキリしています。
役員どころか、部長クラスですら踏ん反り返っている日本の大企業と一番違うところは、ズバリここです。
利益を生み出す人の割合が多いか少ないかです。
真のリーダーを目指そう！
生産性の低い日本の会社では、本来あるべきリーダーが育ちません。
外部環境の変化も進行していますが、破壊的な変化でもない限り、伝統的な大企業体質は大きくは変わりません。
倒産しかけるくらいのショッキングな出来事が必要です。
そうでなければ、企業の考え方が変わっていくのに何十年とかかるでしょう。
その前に期待したいのは、企業の新陳代謝です。
旧態依然とした組織は新しい企業にとって代わられることで、大企業文化から従業員を解放するしかありません。
働き方改革を軌道に載せるためには、新陳代謝を進めることです。
個人としてできることは、組織から与えられた価値観を金科玉条とせず、自分で考えることです。
所属している組織の常識は、これまで示してきたように、非生産的な部分があるかもしれません。
そればかりか、人のモチベーションを下げ、創造性にも悪影響を及ぼしているかもしれません。
いつの時代も新たな歴史や価値観を切り開くのは、過去の常識にとらわれない人間、変わることができる人間です。
それを認識し、現状当たり前とされていることをそのまま受け入れない、疑ってみることが必要です。
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いかがでしたでしょうか。
今回は、日本の労働制がダントツで低い理由を紹介しました。
伝統的な価値観が生み出した日本風企業の弱点と、リーダーが生まれにくい組織であることを認識いただけたかと思います。
以上、ここまで読んでいただいてありがとうございました。
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