「仕組み化」が必要なのは部下ではなく上司にある理由 

こんにちは!Jimmyです。

今回は、ダメな上司の「仕組み化」について書いていきます。

 

組織の仕組み化は非常に重要なのは言うまでもありませんが、今回注目するのは、上司、管理職に対しての仕組み化です。

末端では仕組み化ができている組織でも、部長クラスの管理職になると、人が動く仕組みがほとんど設けられておらず、結果的に働かない人を多く生み出しているように感じます。

 

日本の組織・企業の生産性が著しく低いことは、統計から見ても明らかになっています。

現場は忙しく動き、社員は昼食の時間を惜しんで働いているのに、なぜこのような結果になるのか。

組織の問題を考え、ダメな上司こそ仕組み化が必要な理由を紹介します。

組織における仕組み化のメリット

組織で働いている人であれば必ず耳にする「仕組み化」という言葉。

多人数の人が働く職場であれば、仕組み化する意義が叫ばれ、認識している人がほとんどでしょう。

 

仕組み化とは、ルール作りです。

属人的な要素を排除し、誰がやっても同じ効果が得られるように、やるべきことや使う道具、または権限をルールで決めてしまおうというものです。

 

私は大手銀行に所属していましたが、多くの仕組みに支えられ、組織が動いているのを体験してきました。

大きなことから小さなことまで、至るところに仕組み化がされていることに気づきます。

 

大きな仕組みは、そもそもの人事階層です。

指示体系、報告体系、責任体系を明確にするための階層を作り、権限を与えることで誰がその役職についても、ある程度機能するようになっています。

 

小さい仕組みでは、例えば営業部署で、成績の良い人が普段からやっていることをリストにまとめ、それを他のセールスパーソンも利用できるように配ったり勉強会を開催したりといったことが挙げられます。

聞き出すポイントがまとめられたニーズヒアリングシートのようなイメージです。

ダメな上司

このような仕組みを作ることによるメリットは、「属人的であることに伴うリスク」を排除することです。

優秀な社員の個人的なノウハウや能力に頼ったやり方の場合、その人が会社からいなくなった時に穴埋めが大変です。

業績すら左右されることにもなりかねません。

 

担当する人の能力や経験の差で、成果が大きく変動しないように平準化するという意味でリスクを回避しているのです。

組織における仕組み化のデメリット

仕組み化する目的は、組織としての効率化、業務の平準化、リスク分散、ひいてはパフォーマンスの向上です。

この目的に照らし合わせる限り、デメリットも存在していることは確かです。

 

仕組み化すると、少なくとも仕組みが無い時よりも考えることや、冒険することは少なくなります。

やることや、使っていい物、権限が明確になる代わりに、多くの制限が加わるため、自発的な行動や柔軟な対応が取りづらくなります。

仕組みを取り入れすぎると、価値観が一本化され、組織が硬直化することも考えられます。

 

ルールのためのルールとなり、何のためにやるのかという目的意識と、新しいやり方を発見しようとする探究心を削ぐことになります。

すなわち社員のモチベーション低下の要因になる可能性があります。

 

人の成果は、モチベーションに大きく左右されます。

能力の差よりもモチベーションの差の方が大きく成果に影響します。

 

ある程度社員が考えられる余裕や、自由に決められる領域を残すことも重要です。

私が会社員の頃、先輩や上司からこのようなことを言われました。

 

「特定の人がいなくなったら突然回らなくなるようでは、組織として不合格。組織の誰が、いついなくなっても他の人が代替し、業務が回ることが大切である。」

付け加えて、「俺やお前の代わりなんて、いくらでもいるんだよ!」と。

ダメな上司

あまり自分勝手な発想をして動かないでくれ、お前はあくまで組織の一部なのだから、と念を押されているようにも聞こえました。

確かに組織として機能するために重要な考え方だと思いますが、何れにせよ、モチベーションがプラスに動くことはありませんでした。

 

仕組み化された業務は、予期せぬ人材の変動に対抗するのに不可欠な機能です。

しかし、仕組み化ばかりを推進していると、社員の目的意識やモチベーションを落とし、結局仕組み化の目的であったパフォーマンスの向上に結びつかないことになりかねません。

仕組みは試行錯誤してこそ生きる

仕組み化することで、関係者は皆統一されたやり方になるため、大きなトラブルや不都合は生じにくくなります。

しかし、仕組み化したものはメンテナンスをしなければなりません。

時代や組織を取り巻く環境は日々変わっていく中で、仕組みがうまく機能しているかチェックする必要はどうしても生じてきます。

 

完璧な仕組みなどあり得ません。

仕組みと言わず、ルール、マニュアルと言ってしまった方が良いかもしれません。

決められたことだけにとらわれていては、進歩がありません。

 

何よりリーダーが、ルールありきの発想になるとその組織は衰退します。

非常に多く見受けられるリーダーの姿です。

 

本質を考えず、実際の状況も考えず、ルールに自分たちを寄せていくことを考えるため、パフォーマンスは落ちていきます。

 

仕組みのメンテナンスには、実際に仕組みに携わっている人、つまり現場の人とのコミュニケーションが欠かせません。

時にはそのルール、仕組みの意義について考え、部下に話すことも大切ですし、意見を吸い上げ、実態に合わせて改善していくことが必要です。

 

しかし、残念ながら、私はそのような上司、リーダーに会ったことはありませんでした。

ある特定の階層だけで議論されることはよくありましたが、何故クローズされた状態でやっているのか不思議でした。

より多くの部下から意見を聞くために、コミュニケーションの時間を優先的に捻出することが必要なはずです。

ダメな上司の特徴

働かない上司にとっての仕組み化

先ほども述べたように、仕組みがありすぎると、行動が制限され、何のためにやっているのか、なぜ必要なのかを考えない人が増えていきます。

それを防ぐのが、組織を俯瞰して見れる上司の役割なのですが、上司がその役割を果たさないケースが非常に多いのが問題です。

 

リーダーである上司は、仕組みを常に最適化するためにチェックをすることが求められます。

伝統のある企業であればあるほど、様々な過去の試練や教訓を生かし、仕組み化されている業務や方法がたくさんあります。

 

多くの会社では、部門長のような役職になると、手が空くようになっています。

つまり、一日中何もしなくても部下だけで業務が回るようになっています。

 

唯一、決裁権限というものがありますが、部署のトップに行き着くまでに、別の人がチェック機能を果たしていますので、何も見ずに印鑑を押すだけという人も多いでしょう。

私が銀行員時代に聞いた40代先輩社員の発言です。

「支店長になったら特に一生懸命動かなくてもいい、左団扇でどっしり構えてればいいんだよ!」

「俺ももう40後半になるから、そろそろ副部長くらいの役職になって、日中はインターネットでも見て、楽に過ごしたいよ」

 

これが実態です。

実際にバブル時代などはこれでよかったのかもしれません。

 

役職が上がれば勝手に倫理観も上がるわけではありません。

上司、役職者の言うことに対して、何故部下は従うのでしょうか。

 

答えは、上司の人間力によるものではなく、階層と権限、それに伴う評価体制があるから従うのです。

これも一つの仕組みではあります。

ダメな上司ほど、肩書きが無くなれば絶対に人を動かすことができません。

 

そういう認識の上で、日々自分たちを支える仕組みと向かい合うべきではないかと思います。

少なくとも、それをするだけの時間はたっぷりあります。

無いという人は、無駄なことに時間を割いているということです。

優先順位は決して低くはありません。

 

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ダメな上司 特徴

とは言っても、昔からそのような思考でいる人を変えるのは容易ではありません。

何十年も同じ組織にいれば、変わるということに対して拒否反応を少なからず示すようになります。

 

そこで役職が上の人間に対する仕組み作りが重要になります。

ダメな上司ほど、任せておくと有益なことはしないので、敢えてやるべきことを明確にし、動かざるを得ない仕組みを作るのです。

 

一般的に、仕組み化されたことに従うのは役職の低い人たちです。

上に行けば行くほど、細分化されたルールに縛られることが少ないことに気づきます。

 

今こそ上の役職者の仕組み化が必要ではないかと思います。(少なくとも部門長クラス、出来れば役員クラスまで

普段現場に提供する仕組みと同様に、関わる人たちの間で問題を提起し、議論し、不要なものを落として、必要な行動を明確化する過程を経て、最終的にルールに落とし込みます。

 

当然現場発信の意見を聞いてやるべきです。

今までの話の流れで一つ例を挙げれば、部下に課している仕組みをメンテナンスするために、人の話を聞く時間を強制的に確保するルールの導入です。

 

詳細は細かく練る必要がありますが、管理職が、定期的に現場の意見を吸い上げ、改善する過程を作り出します。

ほんの一例ですが、このようにやるべきことをどんどんルールに落とし込んで仕組み化することで、無益な時間を作らないようにすることが重要です。

 

ダメな上司の中には、それに対し反対意見を言う人がいるでしょう。

言い分としては、

有事のときや、緊急時にいつでも対応できる体制にしておくべき、組織を俯瞰する視点を持つために敢えて普段は手を空けておくことが必要なのだ、と言う人がいます。

 

果たしてそうでしょうか。

実際、何年働いていても、組織を俯瞰した結果に基づいて、良い方向に改善策を生み出してくれる上司はいませんでした。

 

組織の中の一部署のリーダーであれば、多くても数十人の組織でしょう。

自分を叩き上げのスーパー経営者と一緒にしてはいけません。

 

何も縛るものが無ければ成果をあげられないのは、部下も上司も同じです。

経営者思考ではなくサラリーマン思考だからです。

 

例えば、中小企業の経営者は、平日にゴルフをするなど、一見業務と違うことを好き勝手にしているように感じますが、

絶対に、会社の展望について誰よりも深く考えています。

その経営者と会社は、生死をともにする存在だからです。

 

金融機関からの融資の連帯保証人になっているケースも多いです。

実際、私は銀行員時代、毎月多くの連帯保証の保証書を経営者の方から差し入れていただいていました。

 

私が接してきた多くの百戦錬磨の経営者の方々は、保証書に自署捺印することに慣れていた部分もあるように思いますが、

何千万、何億円もの連帯保証人となる書類にサインするのは、どれだけプレッシャーのかかることなのか、よく考えてみるとすごいことなのです。

 

本気にならないわけがありません。

それも一つの仕組みといえば仕組みです。

 

よって、ほとんどのサラリーマン上司(特にダメな上司)が、手を空けていても、有益な発想や、組織をよくするために動いてくれることは望めません。

手を空けていることは、楽をしていることに他なりません。

 

むしろ、時間があるので、不要な報告資料に時間をかけたり、無益な指示を繰り返すことになります。

そして、それが仕事だと本気で思ってしまうのです。

 

中には本当に優れた上司(リーダー)もいることは確かです。

そのような人にとっては、役職者用の仕組みは不要ですし、余計な産物になります。

経営者のような視点で動くことができます。

 

しかし私が見てきた限り、ほとんどのリーダーは、自主的に動ける人ではありませんでした。

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まとめ

仕組み化の重要性はどこの組織でも認識されていることです。

業務を平準化し、属人的なリスクを回避するために有効であり、組織が大きくなればなるほど必要なものであることは事実です。

 

一方、あまりに多くの規制を加えることは、働く人の自主性や、モチベーションを下げる結果につながりかねませんので、バランスをとりながら、さらに実態と乖離がないように、日々メンテナンスを行っていくことが必要です。

 

仕組みがうまく機能しているかをチェックするのは上席者の役割です。

そのためには、日頃から部下とのコミュニケーションをとり、理解することが必要です。

 

しかし、実際にそれをやっている上司が非常に少ないように感じます。

役職が上がるほど自由度が増しますが、結果何もしなくてすむ人が増えているだけになっています。

 

冷静に見ると、上の立場の人に対する仕組み化がほとんどなされていないことに気づきます。

同じサラリーマンなのですから、役職が上でも下でも本質は変わりません。

優れた人もいれば優れていない人もいます。

 

どんな人が役職者になっても、ある程度の決められた行動を取れるように仕組み化してあげる必要があります。

今の大企業体質では、上の人が楽をする光景が散見されます。

(もちろん、大変な苦労と覚悟を持って取り組まれているリーダーも多くいらっしゃいます。)

 

現在の多くの組織では、ルールにがんじがらめの社員と、ルールが無さすぎる部門長以上クラスという構図です。

組織の活性化のためには、役職者層(少なくとも部門長クラス)への仕組み作りが今最も必要なのではないかと考えます。

 

以上、ここまで読んでいただいてありがとうございました。

<追伸:↓こちらの記事も参考にしてみてください>

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