「超」入門 失敗の本質(要約&感想)全ての日本人が読むべき本

こんにちは!Jimmyです。

今回は、全ての日本人、特にビジネスマンにお薦めする図書の紹介です。

仕事や組織、リーダーシップについて考えている人、悩んでいる人、関心がある人が是非読むべき本です。

概要:70年以上も変わらない日本組織の本質的弱点

「超」入門 失敗の本質
(日本軍と現代日本に共通する23の組織的ジレンマ)
鈴木博毅著
2012年発行

 

本書は、1984年に初版が発行された、名著「失敗の本質」(以下原書)から得られる学びを、現代ビジネス、すなわち現代に生きる私たちの視点でどう考えるべきかについて、わかりやすく示した内容となっています。

 

原書は、第二次世界大戦における日本軍の戦い方とアメリカ軍の戦い方を比較しながら、日本軍が負けた原因の本質がどこにあったのかを経営学的見地から分析しており、

発行から30年以上経った今でも、多くのビジネスマンに読まれている名著です。

 

具体的には、ノモンハン事件、ミッドウェー海戦、ガダルカナル作戦、インパール作戦、レイテ海戦、沖縄戦の6つの局地戦における戦い方を取り上げ、日米の戦い方を比較し、日本軍に足りなかったことを分析しています。

 

読むと、太平洋戦争時代、日本軍にとって欠如していたこと、敗戦を招いた日本軍の特徴は、驚くほど、現代の日本企業が持つ特徴と一致していることに気づくことでしょう。

敗戦から70年以上経っても、改善されていない日本に共通する組織的ジレンマを見事に指摘しています。

 

一方、原書は、戦時の局地戦における解説、及び日本軍の敗北要因をクローズアップすることがメインであり、若干難解な部分もあります。

本書は、現代に生きる私たちの学びとして、わかりやすくエッセンスが抽出されています。

アップルやマイクロソフトをはじめ、現代企業の事例などを交えて解説がなされているため、現代の仕事と結びつけて考えやすくなっているのが特徴です。

お薦めする理由:変化の時代に必要な行動指針となる

推薦図書

私が本書をお薦めする理由は、閉塞感漂う現代に生きる私たちの、意識改革、行動指針となる内容が多いということに尽きます。

その背景には、日本人だからこそ、気づくことが難しい日本人組織の本質的な弱点があります。

そこが見事に指摘されています。

 

働き方、仕事で成し遂げたいこと、リーダーシップの本質について重要な示唆があり、行動と考え方の指針をもたらしてくれる内容です。

経営者であっても、会社員であっても、公務員であっても多くの学びを得られるはずです。

 

今の日本的組織の弱点や課題(誤った考え方、組織論、リーダーシップ論)と、仕事をする上で根幹となる重要な考え方を、過去の歴史の失敗から得た学びとして凝縮されています。

読み手も納得感を持って読み進めることができます。

 

さらに、現代企業における事例比較も豊富に含まれているため、自分の仕事に置き換えて考えやすくなっています。

日本的組織にいて、今までおかしいと思いながらも、「常識、当たり前、動かすことができない」とされてきたことにも多くのスポットが当てられています。

 

知らず知らずのうちに、間違った常識にとらわれている自分にも気づくことがあるかもしれません。

 

日本は今、敗戦の時と同様、時代の過渡期にあると言えます。

企業間の国際競争では、苦戦を強いられている状況が長く続いており、働く人たちにとっての環境は年々苦しくなっていると感じます。

 

それは、賃金が上がらない、格差が広がっているということに止まらず、組織におけるストレス、人間関係、徒労感が年々深刻になっているということに重大な意味を感じます。

 

さらに、産業構造の大きな変化も予想されています。

今ある組織の運営方法や方針に限界がきていることを認識するべきです。

 

70年以上も改善されることなく続いている日本人が陥りやすい失敗の本質を学び、

第二次世界大戦と同じような失敗をまた繰り返すのか(没落)、

それとも変化の時代に対応できる考え方を身につけるきっかけにして、生き残っていくのか

まずは個人レベルで、正しい選択ができることが必要です。

 

ページ数は230ページ程度ですが、戦争時の少し難解な解説も必要最小限に抑えられているので、時間をかけなくてもどんどん読み進めることができるでしょう。

 

なお、本書は、日本の失敗の本質に着目しているため、日米比較では、日本の欠点ばかりが目立つようになっています。

実際にはアメリカに勝る日本組織のメリットや、アメリカ的思考法の弱みもあるということは付け加える必要があると思います。

本書要約と現代の仕事に直結する学び

「失敗の本質」から学ぶ7つの敗因を各章以下のように分けられて解説されています。

各章毎の要点と、そこから得られる学びをこれからまとめていきます。

第1章 戦略性 
第2章 思考法 
第3章 イノベーション 
第4章 型の伝承 
第5章 組織運営
第6章 リーダーシップ
第7章 メンタリティ

①なぜ「戦略」が曖昧なのか?

ミッドウェー海戦

日本軍、そして今の日本企業は、自ら戦略を作ることが苦手とされています。

俯瞰的な視点から最終目標へと道筋を立てることがなかなかできず、戦略性が弱いということです。

「戦略」とは勝つための指標を探すことであり、「追いかける指標」であると定義されます。

その上で具体的にどう闘うべきか、それが戦術です。

 

日米戦における日本は、戦略が曖昧で、目標につながらない無駄な勝利を積み重ねたのに対して、アメリカは、戦略を明確にし、目標に繋がる勝利だけを追い求めてきたところに、明暗が分かれたとされています。

 

日本軍の曖昧な戦略

ミッドウェー作戦では「米軍基地攻略」と「米軍機動部隊の殲滅」とで優先順位が決められておらず、基地空爆には成功したものの、肝心な飛行部隊は退避していて戦果がほとんどないという結果となりました。

また、当初快進撃を繰り返し、東南アジアの25の島を占拠した日本軍ですが、逆襲を受けた際、米軍が占拠したのは8島のみでした。

米軍としては、防衛線の拠点として重要と判断すれば、占拠できたはずの拠点だったのですが、なんと17島も放置したのです。

他の17島は、戦略上重要ではなかったということになります。

日本軍の資源も、米軍に対して抑止力のある8島に集中していれば、拠点をもっと厚くすることできたと言えるでしょう。

闇雲に島を占拠したわけですが、戦略の無さが浮き彫りになった事例です。

 

アメリカ軍の明確な戦略

持久総力戦が米軍の戦略であり、その戦術として、生産力での勝負、補給線の断絶を強く意識していました。

日本軍の空母を沈めることが最大の目標であり、常に明確な戦略ありきで動いたため、効果の小さい勝利を追わず、空母、輸送船の撃沈に注力し、結果としてそれを達成しました。

先の島の占拠の例では、補給線の断絶に主眼を置き、戦略上重要ではない島は放置し、効率的に資源を配置することができたと言えるでしょう。

 

インテルと日本電機メーカー

1980年代以降の例が示されています。

米インテル社は、DRAM(半導体メモリー)で70年代に躍進をしますが、80年代に、日本電機メーカーの価格、性能攻勢により大きくシェアを奪われます。

インテルは、新たな戦略(勝つための指標)として、価格、性能から離れて、「活用のしやすさ」という指標を発見します。

DRAM事業から撤退し、マイクロプロセッサに集中します。

日本企業は、引き続き、処理速度(性能)を追求したのに対して、インテルは、マイクロプロセッサとパソコンの基幹部品であるマザーボードを組み合わせることで、「活用のしやすさ」を生み出します。

その後は、ご存知の通り、マザーボードとマイクロプロセッサの組み合わせを活用したパソコンメーカーが次々と誕生し、インテルのマイクロプロセッサの世界シェアは2010年代には8割に達しました。

既にある競争軸、指標での勝負は、日本は得意としています。

経験から学び、発展させていくことができるからです。

性能を追求してインテルのDRAM事業を撤退に追い込み、一時期「ジャパンアズナンバーワン」と世界を席巻したのも、長く続いた性能競争という指標の中で、戦い続けてきたからこそなし得たのです。

しかし、指標(戦略)が新たに発見、追加されれば、敗北を喫することになります。

日本は、新たな指標を見つけることができなかったのです。

 

②なぜ、「日本的思考」は変化に対応できないのか?

失敗の本質

日本は、新たな指標(戦略)を発見、作り出すことが苦手です。

一方、既存の指標の中で、鍛錬を重ねて他社との競争に勝利していくことは得意と言えます。

言葉で表すなら、日本人が得意とする領域は、「職人芸」、「個人の技術に磨きをかける」、「練磨」といった同じ戦略の中でのプロセス改善です。

体験して得た学びから、解を探るのが日本流です。

さらに、精神力の世界とも言うべき地道な努力をすることも惜しみません。

 

日本軍の職人芸と弊害

日本軍による、主砲射撃や魚雷発射の命中率は、神業レベルと言われるほど訓練に次ぐ訓練で熟練されていました。

「月月火水木金金」の世界で鍛え上げられた精神力と技術力が成せる業です。

視力も8キロも先の軍艦を識別できるほど良く、当初アメリカの驚異となり、神業チームの日本軍は躍進しました。

一方、精神力という概念が強く、失敗の要因を、「努力が足りないからだ!」という精神面に帰結しがちです。

精神性に訴えるのは昔も今も一緒です。

商品が売れないのは、「努力、やる気が足りない」とされることが多く、戦略自体を見直すことをすぐにはしようとしません。

 

米軍の「ゲームのルールを変える力」

当初、日本の職人芸に押されていた米軍ですが、そのうち新たな指標を見つけて対応します。

アメリカは、システムという指標で対応します。

機体に直接当たらなくても爆発し撃墜できる兵器を、科学者と共同で開発、

目視の戦いでは到底勝てないので、レーダーを開発し索敵を優位に展開、

日本の零戦とは、1対1の戦いでは勝てないので、単独行動を禁じた上で、2機1組の体制とし、重装備を施した1機が標的にされている間にもう1機が攻撃する挟み撃ちルールを導入。

このような日本軍の熟練された職人技に対して、システムを取り入れ、日本人の指標を無効にすることに成功します。

 

シングルループ学習とダブルループ学習

このような思考の違いは、シングルループ学習とダブルループ学習の違いで説明できます。

日本はシングルループ学習です。

言い換えれば一方通行の学習です。

目標や問題の基本構造が不変であることを前提とします。

例えば、「どのように接客を充実させるか」が唯一の売り上げ増加の対策であり、現場ではそれを疑うことなく、接客の充実に取り組みます。

現場から本部へのフィードバックもなく、経営陣が現場の状況や実態を勘案して新たな戦略を打つことをしません。

ダブルループ学習は、双方向の学習です。

想定した問題や構造を絶えず疑い、現場からのフィードバックの元、本部でも改善を意識して、絶えず変えていくことを基本とします。

必要であれば、前提から見直します。

その結果が、「日本軍の職人芸に迅速に対応できた米軍」という形となって表れています。

もし日本軍が、当初職人技で負けた米軍の立場であれば、まずは現場兵士の努力不足を指摘し、更なる鍛錬を命令していたのではないでしょうか。

 

ゲームのルールを変えたiTunes、Windows

既存のルールを変える、新たなモデルを生み出すのが得意なアメリカ企業の例です。

もはや誰でも知っている通り、アップルのiPadや、マイクロソフトのWindowsのような破壊的イノベーションで競争ルール自体を変える効果は絶大です。

アップルは、携帯音楽プレーヤーをウェブ上の「iTunes store」と接続させることでプラットフォーム化し、利便性を向上させることに価値を見出しました。

マイクロソフトは、OSである「Windows」を他社のコンピューターでも使用できるようにすることで、爆発的な成長を記録します。

両社とも、利用者、利用端末が増えるにつれて、更にソフトの価値が増すことで、圧倒的な成功を収めます。

実際、「技術」としては驚くべきようなレベルではないと言われています。

他社が既存の競争軸である性能・価格の競争をしている中で、

戦略(指標)として、新たに「ソフトの互換性」、「ネットワーク効果」を生み出したことで、歴史的な勝利を収めたのでした。

 

③なぜ、日本では「イノベーション」が生まれないのか?

失敗の本質

第2章の「シングルループ学習」と「ダブルループ学習」の違いがイノベーションを起こせるか否かの重要な鍵となります。

①戦場の勝敗を支配している既存の指標を発見する

②敵が使いこなしている指標を無効化する

③支配的だった指標を凌駕する新たな指標で戦う

先ほどのレーダー開発や、新兵器の開発の例からもわかる通り、

米軍は、戦局の中で指標を読み取り、それを無効化するイノベーションを迅速に起こせるのが強みです。

 

日本は体験型学習による偶然的な発見と、精神力やプロセス改善に頼っているため、迅速なイノベーションは生まれにくいと言えます。

 

実は、日本でも、研究者が必死にレーダーを開発していたことがわかっています。

しかも、驚くべきことに、技術的には日本の研究者の方が上だったと言われています。

 

しかし、一方通行のシングルループの考え方しかない日本軍部は、レーダーに対する理解の無さから、その研究を軽視し採用しませんでした。

既存の指標から抜け出せるチャンスはあったのですが、その芽を摘んでしまったのです。

 

現代企業の事例で言えば、アップルは、上記のイノベーションの3ステップを意図して着実に実行していることがわかります。

①既存の指標発見

工業製品的なデザイン、処理能力や価格競争、商品単体で完結する機能性、通話通信の高い技術。

②敵の指標の無効化

お洒落なデザイン、感覚的な操作性、ネットワーク型の利便性、オープンソースによるアプリ開発。

③新たな指標で勝負

プラットフォーム化することで、「互換性」「ネットワーク効果」という指標を持ち込み、技術競争、価格競争から一線を引く。

 

④なぜ「型の伝承」を優先してしまうのか?

型と外見だけを伝承し、思想化するのが日本企業や日本軍の特徴です。

かつて「天佑」の勝利をもたらした日露戦争の日本海海戦、秋山真之が作成した海戦に関する綱領は本来、勝利と成功の本質を伝えたかったはずですが、

第二次大戦期には、単なる表面的な事項だけが受け継がれていました。

 

表面的な事項とは、「この場合は、絶対こうするのが正解」というように、本質的な理由や背景がごっそり抜け落ちている状態です。

 

この状態には日本に限らず、誰もが陥りやすいと言えます。

実際、米インテルも、この罠にハマりかけた経験があります。

半導体メモリ(DRAM)で大成功を収めたのが70年代、DRAMはインテルの象徴でした。

 

しかし、80年代になると、日本企業の攻勢があり、高機能で低価格な汎用品が市場に出回りました。

インテルは迷走状態に入ります。

当時固執していたのが型の伝承です。

 

DRAMはインテルの技術的な推進力であり、最新鋭の工場で製造し、社内の最強チームが担当している。

DRAMこそ、インテルのアイデンティティーだとトップも信じていました。

つまりDRAM生産こそ勝利の本質と勘違いしていたのです。

 

経営陣が最後に踏ん張り、

「僕らがお払い箱になって全く新しいCEOが来たらそいつは何をするだろう?」と問いかけ、

その答えから、DRAM事業からの撤退を導き、以後の反転攻勢に繋がります。

 

日本のレーダー開発と、軍部の軽視の経緯からも分かる通り、型の伝承だけされてきた人は、本質を見ないため、レーダーの効能も信じず、理解もしないまま却下してしまいます。

つまり、イノベーションの芽を自らの手で潰すことになるのです。

 

⑤なぜ、「現場」を上手に活用できないのか?

失敗の本質

現在の日本企業の多くも、当時の日本軍も、現場の活用が上手ではありません。

司令部が現場の能力を生かせないのです。

例えば、ラバウル基地から2000キロも離れたガダルカナル島への飛行命令などは、優秀な現場の能力を無にするような愚策でした。

目的地での滞空可能時間が15分では何もできません。

 

この背景には、日本の組織運営方法の問題があります。

✅上層部が、自分たちの理解していない現場を軽視している傲慢さと権威主義の横行。

✅上層部が現場の優秀な人間の意見を参照しない、現場フィードバックを無視する一方通行の組織体質。

 

アメリカでは先のレーダー開発に際して、開発は科学者に全て任せ、一切軍人は口出しせず、という方針を貫きました。

ダブルループ学習が基本にあり、前提となる問題から考え直すことができました。

専門家である科学者の自主性に任せ、フィードバックを受け、意見交換するという姿勢を持つことができたのです。

 

日米の現場への基本姿勢の違い

米軍では、人材配置面でも、現場と司令部の相互性があり、優秀な人材をどこからでも選抜できる人事制度の元で運営されていました。

現場の意見を取り入れる人事制度としてローテーションも採用し、現場と司令部をどちらも経験することができました。

 

有能な人材への待遇を強化して、成果に見合った迅速な人事配置と待遇をほどこすことで、モチベーション維持につなげました。

日本軍との決定的な違いは、現場と司令部のやりとりこそ、新たな指標を発見する場所であるという認識の有無です。

 

また、人事評価の方法にも特徴が表れています。

「勝利・成果」に向かって突き進む目標達成型組織のアメリカに対して、

日本はプロセス主義で、やる気を評価します。

無能でも、やる気がある人を評価します。

そのため、ヘタに慎重論は唱えられません。

結果、保身と無責任が蔓延します。

Yesマンが評価されます。

そして、お飾り人事が横行します。

 

日露戦争では開戦後、日本はすぐに人事を戦時体制に切り替えました。

連合艦隊司令長官の人事では、日高壮之丞を外し、東郷平八郎を大抜擢したのは有名な話です。

つまり、この頃は日本も当たり前のように出来ていたのです。

 

しかし、太平洋戦争では平時の階級体制のまま突入しました。

この人事制度と人材に関する考え方の差は歴然としており大きな結果の差を生みます。

私が本書を読んでいた時の感想ですが、戦時下の日米軍の違いについての記載だと認識しつつも、まるで今の日本企業のことが書いてあるように思えてなりませんでした。

 

⑥なぜ「真のリーダーシップ」が存在しないのか?

リーダーシップに関する意識の差も大きく取り上げられています。

以下は、珊瑚海海戦で、日本から被害を大きく受けた際のアメリカの対応です。

 

✅前線の兵士を直接本部に呼び出し、意見交換、情報収拾を行なった。

✅飛行機会社の社長自ら最前線近くの島まで足を運び、兵士にインタビューを行い、迅速な改善に取り組んだ。

 

トップ、もしくはそれに近い人が直接現場に赴いたり、情報収集したりすることに意味があります。

最前線こそが、一番状況を把握できるところであり、その状況をトップがどれだけ把握できるかが重要になります。

 

先ほどの、対零戦1対1の禁止、挟み撃ちフォーメーションの導入、及び米軍機の性能向上案決定は、トップが自らヒアリングしたことで迅速に行われました。

 

日本の組織の問題点

一方、日本は、縄張り意識と派閥主義により自分の責務以外には無関心になることが多く、組織全体を把握できる人間が少なく、意思決定は遅い傾向にあります。

重要な情報が組織内で濾過要約され、トップには概略しか届かないということも問題です。

 

トップも下に降りて自ら現場に赴くことをしません。

結局、何重にもフィルターを通し、更に恣意的な脚色を通して伝わるため、正確に状況は把握できなくなります。

 

さらに、自分が信じたい情報以外は無視をする、

他人の能力を信じず理解する姿勢がない、

階級を超えて他者の視点を活用することを知らないというのが日本的リーダーの決定的な弱みです。

 

組織の発揮できる能力はリーダー次第

イノベーションを起こすのに上下は関係ありません。

どこからでも起きるものです。

上が正しいという硬直的な考えではイノベーションは起こらず、敗北する可能性が高くなります。

 

この人たち(自分のリーダー)に何を言っても無駄だと思わせてしまうようなリーダーは最悪であり、もっとも避けなければならない状況です。

 

インパール作戦では、牟田口司令官は、食糧弾薬がなくても戦えると鼓舞して突き進んでしまった結果、戦死者よりも餓死者を多く出しました。

この作戦の前にも、多くの人が意見具申をしたものの、全く受け付けられず、言っても無駄という雰囲気が蔓延していたことでしょう。

強制的な統制に固執し、下の意見を聞かない愚かな事例です。

 

更に、それで失敗したとしても、現場が頑張らないからだという安易な理由に帰結させてしまいます。

本来は、リーダーが示した勝利の条件が本当に正しかったのかをまずは疑うべきなのです。

 

日本陸海軍の特徴が今の日本企業と酷似

本書では、「太平洋海戦史」という本から陸海軍の特徴を引用してから、今の日本企業の特徴と酷似していることについて言及しています。

大変印象に残っているので引用します。

私自身、この部分を読んだ時、昔の陸海軍のことではなく、今の日本企業のことをそのまま言っているのではないかと疑ったほどです。

1950年代に刊行された本なのですが。

日本軍人(陸海軍)は、

・思索せず
・読書せず
・上級者になるに従って反駁する人もなく
・批判を受ける機会もなく
・式場の御神体となり
・権威の偶像となって
・温室の裡に保護された

(「太平洋海戦史」高木惣吉/岩波新書より)

まるで、現代日本のどこかの組織内情を暴露しているような印象を抱かないでしょうか。

 

⑦なぜ「集団の空気」に支配されるのか?

失敗の本質

日本海軍史上最大の戦艦「大和」が、味方航空機の護衛もなく沖縄に出撃し、アメリカ航空機部隊300機以上の火だるまになって悲惨な最期を遂げた背景には、「集団の空気」に支配された決定があったことがわかっています。

「海軍将兵が陸兵になる覚悟を決めたのだから大和特攻は当然であるという空気」だそうです。

作戦的には、どう考えても体をなしていないとわかっていても反対できなかったようです。

 

企業の不祥事を振り返る時でも、「反対できない特殊な空気に包まれてしまった」という述懐をよく耳にします。

「戦争に反対できない空気」、「負けたと言えない空気」といった集団空気が蔓延していたのが当時です。

 

✅本来、「それとこれとは話が別」という指摘を拒否する

✅一点のみの正論のみで、問題全体に疑問を持たせずに染め抜いてしまう

 

まさに、靴を揃えないビジネスマンを見て、「ちゃんとしていないから出世させるべきではない」と決めつけるのと同じレベルです。

これは、体験的学習から、ある一つの事象を見つけて全体像を類推するのが得意な日本人の特徴が影響していると考えられます。

日本人は空気に支配されやすいということです。

 

グループシンク(集団浅慮)に陥っていた日本軍

疑問を唱えることを自己抑制し、都合の悪い情報を無視する、大丈夫だろうと楽観的な幻想を持つ集団浅慮に日本軍は陥っていたと考えられます。

 

✅多くの犠牲を払ったPJほど撤退は難しい。

✅未解決の心理的苦しさから安易に逃げる。(今更蒸し返したくない、蓋をしておきたい)

✅建設的な意見を封じる誤った人事評価制度。(異論疑問を挟む人物を左遷降格させ、反対を表明させない組織的圧力)

✅こうであってほしいという幻想ばかりを共有する。

 

更に、集団空気は、コンティンジェンシープラン(万一を想定した計画)の無視による被害の拡大をもたらしました。

ミッドウェー作戦では暗号が解読されている可能性自体を否定しました。

 

ガダルカナル島に米軍最初の上陸が確認された際も、希望的観測だけで敵の陣容を予想した結果、米軍13,000人対日本軍1,000人というとんでもない戦いを強いられ、日本軍は全滅しました。

 

インパール作戦では、現場の意見は封じ込められ、補給の計画をほとんど行わずに、結果として餓死者数万人を出すことになりました。

 

悪い状況になる可能性を一切否定することで、作戦の計画が一部でも狂うと悲劇的な惨状になる例です。

ご機嫌を取り、YESマンばかりが評価される今の日本組織が、集団空気に支配され、不祥事を起こす状況と酷似しています。

 

最後に

以上、長くなりましたが、日本は敗戦の時と、組織の特徴が大きく改善されていないという事実を認識されたのではないでしょうか。

私たちが所属している現代組織に当てはめて見ることで、課題がより鮮明になり、私たち個人として取るべき行動方針や考え方も変えていくきっかけになるのではないかと思います。

興味のある方は是非読んでみてください。

 

書籍はこちら↓

「超」入門 失敗の本質

以上、ここまで読んでいただきありがとうございました。

 

現代企業の弱点や、リーダーシップの問題について、以下の記事も参考にしてみてください。

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